3.現金管理不善的原因


  現金管理不善往往是和營業額突然上升有關,其原因可能有以下幾方面:(1)現金來源愈來愈少。(2)收款不良。(3)對於付款缺乏計畫,這是個問題,我們不希望廠商對供應商太好,什麼都付現;他不曉得收入不是現金,支出卻都是現金,除非公司財力雄厚,否則一夜間就會發生問題。最近碰到一家公司,幾乎要被拒絕往來時,總算撐過了,但民間債權人不再給予融資,當老闆從國外回來,為代對債權人表示誠意,把民間負債四干萬元還了一大半,銀行借款卻延緩,結果本來是答應好銀行分期還款,卻先去應付民間債權人,沒有讓所有債權人均衡還款,結果銀行就不同意展期。債權人擺不平就會產生擠兌、抽腿等不利現象,這就是對於付款缺乏計劃的結果。尤其公司財務困難時,不能厚此薄彼。


  (4)存貨過多:這是非常嚴重的問題,據說最近南部有家工廠,公司入不敷出,跳票被拒絕往來,老闆灰心之餘就決心不幹,對人生也感到失望,就爬上六樓去跳樓自殺,跳下去沒有死,因為存貨已經堆到了五樓半,存貨救了他一命。這雖是一個笑話,事實上如果公司出現危機,有些情形在存貨上下功夫動腦筋,很可能因此救公司一命。


  (5)非生產性的消耗過多:這種消耗,老闆說起來振振有辭,說這種消耗都是有作用的,因為要做外銷生意,所以坐BenzCadillac車級,國外廠商來了就可以接待他,銀行看我坐這種車子,貸款大概容易些。台中有一家工廠,老闆做了十三年,營業狀況不差,但他覺得要突破現況,使企業升級,所以他提出一個計劃,從內銷改做外銷,把工廠旁邊一幢房子買下來,中間的過道搭一個帳蓬,可以做加工裝配,然後租一部TELEX,請一個外文系畢業的小姐,打了很多信出去,同時買了一部寶獅傑的車,過了八個月以後,他寫信給經濟部陳情,說銀行不給他融資,以致跳票。銀行有沒有貸款給他呢?有,他買房子用購屋貸款,買車子是用消費性貸款。不過這些貸款都不能產生利潤,每天要吃油。這是他自己事前沒有衡量這些投資能夠產生多少利潤,一項一項全部有去無回,大量投資於非生產性的支出是中小企業財務管埋上另一普遍的缺點。


  平時不要認為,客戶最近又在蓋房子,大概信用很好,事實上有些公司是為了向銀行借款才蓋一幢房子,營造商估價一百五十萬元,他可以動個手腳變成二百五十萬元,借款時七成還可比實際價值多借一點出來,再因這幢房子,要銀行搭配一點信用放款給他。就銀行的立場,客戶以前是一家租房子的工廠,現在有根了,安全程度高望,殊不知,這些根就把公司整個資方都消耗了,往往使得一家賺錢的工廠變成不賺錢的工廠。


  (6)未預向銀行提出融資計劃:很多貸款是沒有事先向銀行提出計劃的情況下取得的,當然有人批評銀行是現實的,下雨天會收傘,但是企業為什麼不在晴天時先借傘呢?借好額度銀行一下子就收不了。


企業制度不健全才是病根


  (7)會計制度不健全:這是所有企業發生問題,銀行不能貸款,授信人員不放心賒銷的癥結所在。因為有了健全的會計制度才有健全的資訊,才知道問題在那裏?很可惜,廠商都不願意,尤其營運越是好的企業越不願意,國內很多廠商都停留在財務會計和稅務會計階段,很少利用會計制度的資料來管理。


()如何降低成本


1.價廉物美是企業競爭的本錢


  物競天擇,優勝劣敗。在劇烈競爭中,我企業界為求堅強屹立,惟一的根本方法,乃是提高生產力降低成本,提供價廉物美的產品及服務。在目前技術水準下,欲求產品品質優良,並非難事。所最困難者,也是企業管理者所亟於追求的目標,乃是在適當的品質水準上,如何使成本達到最低,而以低廉價格爭取市場。


  降低成本,無論是提高生產績效、降低原物料成本、或節減費用,欲求迅速確實有效,均須以目標管理的精神,分層負責的方式,針對重要成本費用項目,研究其發生的根源,設立各種制度,加以管理。茲述如下:


2.降低成本要訣


要訣1.: 目標管理


  目標管理是依據企業經營的方針,訂立各項經營目標,企業全體員工,在各自工作崗位上,自動自發全力以赴,朝向目標邁進。降低成本,應以下列目標管理的精神施行。


  全員參實施目標管埋,應盡量使全體員工參與目標及計劃的擬訂、執行及成果。當員工全體參與時,組織目標與個人願望得以互相結合,而使員工獲得滿足的參與感、歸屬感、以及成就感。在此情況下,員工必能以自動自發的精神,努力達成目標。因此,欲求降低各項成本,首先必須會同各級主管,逐項設立目標;在執行前,應力求溝通觀念,使員工明白推動的目的,以及實施的方法;在執行時,應以分層負責的方式,分工合作逐級推動;對於工作成果,應加以評核檢討,並盡量使全體員工知曉,成績優良者,應制訂辦法加以獎勵,成績不佳者,應共同研究解決困難。


  分部分期訂定目對於各項成本的目標,除訂立年度總目標外,亦應參考各部門、各工廠及各生產線的實際情況,逐級訂立分部目標,以便作為各自努力及考核的依據。目標並非一蹴可幾。因此在訂定分部目標時,尚應按月訂立進度目標,逐步向總目標邁進。例如某公司今年生產 率目標訂為百分之九十,其中某生產線因生產條件較差,今年目標可能訂為百分之八十五。但因去年底僅達成百分之七十五,則一月份該生產線目標可能僅訂為百分之八十。當某月達到百分之八十時,再逐步提高目標至百分之八十二、八十五等。如成績優異,亦不妨在某月提高至百分之九十或更高。總之,分項分部分月目標,必須確實可行,才能激勵每人努力以達成。


要訣2:分層負責


  分層負責,乃是在企業組織中,對於各部門以及各人的職掌、責任及權限,加以明確規定並徹底執行。在分層負責制度下,各部各級人員,均可運用其權限,執行其職務,並分層負責其責任。分層負責與目標管理,常相輔相成。降低成本,應對全體員工逐級授之以權,並分層課之以責任。


  訂立各項成本目標及計劃時,應按照組織系統,由全公司而部而組,分級訂立。全員參與,亦應由組而部而公司。


  在執行時,對於各項用度,均須明定授權範圍以及權責部門。各項降低成本措施,也應按照組織權責,明確加以規定,並要求其各自負責。


  對於執行結果的追蹤檢討,亦應分層施行。訂定目標及表示工作成果,應盡量求其數字化,以便比較分析檢討。如有獎懲,仍應分層分部為之,不可混淆。總而言之,當員工明白其責任無可逃避掩飾時,惟一的方法,就是全力以赴,達成目標。


要訣3:要項管制


  要項管制,顧名思議,乃是對於重要的項目加以管制。成本及費用,項目十分繁多。企業管理當局應選擇影響重大的項目,根據其優先順序,逐項實施管制。以生產事業言,重要項目包括原料價格、原料用量、運費、生產報廢率、呆料、生產效率、品管退貨率、包裝費、機械維護修理費、電費燃料費,以及直接人員間接人員薪工資費用等等。各項成本費用的重要性如何,可以該分項成本費用佔總數的比例,比較而得。對於比例高者,應投入較多人力,優先加以實施。


  各企業在選定各管制項目後,仍應運用要項管制原則,研究分析構成該項成本費用的原因,條件縷析,擇其重要者加以管制。例如以生產報廢率言,首應分析各廠各生產線的報廢成本,佔總報廢成本的比例為若干,再研究該生產線那種產品造成重大的報廢成本,然後再分析該產品造成許多報廢的原因,並研究其改進的方法。如此層層抽絲剝繭,針對各重要項目加以管制,自然事半功倍。


要訣4:就源管制


  就源管制,是研究成本費用發生的根源,制訂辦法,加以管制。若是捨本逐末,明察秋毫而不見輿薪,以殺價剋扣為能事,不但事倍功半,且將導致天怒人怨。如成本費用的根源已被控制,不但浮濫的現象得以杜絕,若能進一步就此根源研究降低成本的方法,更易迅獲奇效。例如:


  降低原料成本,應努力開發協力廠商,或使其互作競爭,或轉換廉宜貨源(例如以台灣原料代義國料)。向同一廠商殺價,固有需要,但其效果與此相比,必是小巫見大巫。


  減少運費,應改進物料管制及生產管制,減少空運。如有空運,應研究如何採取併裝,或選擇有能力以併裝運貨的報關行。斤斤計較報關費若干或退佣若干,節省恐怕有限。如導致報關服務不佳,更是得不償失。


  提高生產績效,應減少停機缺料、改進生產過程、設計適當工具夾具、及訂立獎工制度等。增加監工,恐是徒然增加人員費用而已。減少人員薪工資及費用,應改進工作程序,減少開會,精簡人員,而非於加薪時對員工斤斤計較。


要訣5:制度管理


  制度管理,乃是針對各項重要成本費用,設立制度,加以管理,以法治代替人治,以人治配合法制。企業管理的原則,除激發全體員工自動自發精神以外,尚需以制度加以規範推動。上列所述各項要訣,均是制度管理的一部分。除此而外,施行制度管理時,尚應配合下列措施:


  應設立表報制度:對於各項成本費用,管理者應設計各種表格,加以管制。當成本費用發生時,應填寫單據,經由適當人員核准或簽證。各項單據除留存參考外,並應分送主管部門加以彙總統計,編製成分析比較報表,一方面顯示執行成果,一方面作為考核改進的依據。


  追蹤檢討:追蹤檢討的目的,乃在於檢討執行的成果,研究加強改進的措施,並作為獎懲的依據。企業管理者應根據上項報表,依據原訂目標,與各權責單位會同檢討執行得失,以解決問題的方法。企業內各項業務及措施,若無追蹤檢討,極易流於形式,毫無效果可言。


要訣6:全體動員


  企業界為因應動盪經濟時代,所採取的措施,例如加強研究發展、更新設備等,常需鉅額投資,且須經長時間方能顯現效果。事實上,企業中最重要的資產,乃是全體員工。若企業管理當局能夠動員全體員工,力求提高工作效率,降低成本費用,不但所費無幾,而且效果顯著立竿見影,我企業界亟宜立即研究實施。


3.消除浪費提高附加價值


(1)不賺錢的原因何在


  不管你是到那一家工廠,你都會發現最近普遍都是多種少量生產、高品質、短交期、低價格,因此都無法賺錢。隨著消費者興趣的廣泛擴大,品種也就愈趨於多樣化。以男用襯衫來說,以往都是以自色為主,每一批約有三千件,但是最近變成有顏色約為主,每批減少為二百件左右。為什麼批量小時就無法賺錢呢?一般所持的理由是,因為換批等準備工作占去了太多的時間。


  到底準備工作的內容是如何呢?只要你就實況加以調查,馬上可以發現幾乎都是「一任作業人員去做」。在毫無準備的狀況下就要去進行換批等準備工作,這樣當然造成許多浪費。而這項浪費大概都因停工待料。同時由於準備工作之基準設定不周全,所以必須隨時修正,而且產生不良,這又造成浪費。由浪費又產生更多的浪費,使得情況更加嚴重。


  不賺錢的原因並不在於多品種少量生產以及批量小,而是因為「換品種所產生的浪費太多」的緣故。知道原因之後要採取對策也就比較容易。也就是只要「消除因換品種所產生之浪費」就行。這麼一來,多品種少量生產的工廠也照樣能賺錢。


(2)什麼是浪費


  不管你現場再怎麼改善,如果你仔細加以觀察,仍然可以發現浪費的情況。比方說,我們就把沖壓作業作個仔細的分析吧。當你用沖床去穿孔時,的確這項作業是會變成錢,會產生附加價值的。我們一般就稱其為實際作業。


  取物品,固定挾具等作業,雖不會變成錢但是它是必要的作業。不過它不會產生附加價值。一般稱之為附帶作業,可以把它認為是準浪費。


  不良品的整修等作業也會發生。這種作業不管你再怎麼做也不會變成錢。交貨雖然也是必要之作業,但也不會產生附加價值。這樣的作業就是「浪費」。一般稱為作業寬容時間,習慣上都承認這種惡習之存在。如果不明確地把它稱之為「浪費」,那麼就無法「消除浪費」了。


  消除浪費以提高附加價值之要訣乃在於去除浪費,減少「準浪費」,同時提高會變成錢的實際作業之比率。使用相同的能源而提高附加價值,所以並不是加重作業人員的負擔,這個觀念一定要做個澄清如果沒有這項正確的觀念,就會遭到作業員或工會的反對。


(3)豐田公司的七大浪費


  豐田生產方式所追求的就是徹底消除浪費。像豐田公司他們已經進行了相當程度的改善,所以再造一步要發現浪費 要消除浪費來得更困難。因此他們就把現場的浪費明確分為七類,並展開全員參加消除浪費之活動。


一、生產過剩之浪費      二、停工等待之浪費    三、搬運之浪費   


四、加工本身之浪費      五、庫存之浪費    六、動作之浪費    七、製造不良之浪費


  不管是什麼企業,在他們工廠裡這「七大浪費」一定是處處可見。所以在引進豐田生產方式初期,固然對方式本身要研究,但是最好能夠從消除浪費的具體方式上下手較為有效。在豐田公司他們消除浪費之特點乃在於從「生產過剩之浪費」方面下手。「生產過剩」除了指量方面的過剩之外,還有日程上的提前生產,以往通常把它認為是項好事。因為他們除了把預定的工作完成之外,還把將來要做的事也都做了,講起來實在是項好事。


  不過,在豐田方面他們並不這樣認為。因為工作進度超前,本來應該是停工等待的時間卻變為下一個作業,因此就把停工等待的浪費給遮掩了。這樣下去,在製品自然就堆積如山。有時還要把在製品搬動,或重新堆積,產生了許多額外的工作。而且產生不良時,要追究原因也就很困難。像這樣因為浪費而產生了更多的浪費,使得浪費之發現就更加困難。生產過剩之浪費會把其他的浪費涵蓋住,所以就被認定為惡性重大的浪費。說不定有人並不贊同這項富貴的浪費,不過如果對這項生產過剩的浪費沒有正確體認的話;你就無法真正了解豐田生產方式了。

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