馬克林的世界

4.8支付佣金與支付薪資

  問題：設該公司已租定攤位，且每場球賽可售出飲料10,000杯。甲公司擬更改方式，對店員不採每場球賽$10的工資，而改採支付佣金的方式。支付佣金的比率為每杯$0.02。據估計改為佣金方式後，每場球賽售出飲料杯數可增加15%。在此種情況下，該公司的店員報酬是否應採佣金方式？

  倘該公司已經改行佣金制度，其固定成本及變動成本均將發生變動。各項變動如下:

1.銷售量提高15%，每場球賽售出飲料將由目前之10,000杯增加為11,500杯。

2.變動費用每杯增加$0.02，由$0.13增為$0.15。

3.由於變動費用增加，單位邊際貢獻則將由$0.12減為$0.10。

4.固定費用減低，每場球賽將減少$1.50(此係過去採工資制時之店員工資)。

該公司是否宜改行佣金制，茲以增量分析方法計算之如次:

邊際貢獻之變動:

  原邊際貢獻:10,000×$0.12     $1,200

  新邊際貢獻:11,500×$0.10      1,150

  邊際貢獻總額之損失            50

固定費用之變動:

  採佣金制後免支固定薪資       150

淨利增加(採佣金制)             $100

5.成本利量分析的其他用途

  由上文的討論，可知成本利量分析的用途甚廣。此處我們將撇開上文採用的甲公司零售飲料的例子，進而研究成本利量分析在經理人的計劃和決策上的其他用途。但事實上成本利量分析的用途，殊不僅以以下的討論為限。以下的討論，僅不過略示數例而已。

5.1廣告方案的企劃

  企業機構的行銷經理人，也常運用成本利量分析來策劃他們的廣告及推廣方案。茲舉例說明如下。杜威公司共有三條產品線，即產品線A、產品線B、及產品線C。以下為杜威公司各產品線過去數年間的平均業績資料:

                產品線A                        產品線B               產品線C 

銷貨            $300,000                         $180,000               $250,000(a)

減變動費用       180,000                           135,000               205,000

邊際貢獻        $120,000                           $ 45,000              $  45,000(b)

 利/量比(b)÷(a)     40%                             25%                   18%

茲假定杜威公司正面臨一項問題，需決定今後三個月內該公司之一項銷售推廣方案應以何項產品線為重點。該公司備供推廣之廣告經費為$5,000，但不能確定此筆經費應用於產品線A、產品線B、或產品線C。

  由初步資料視之，該公司似應以產品線A為重點，蓋因產品線A之P/V比為最大。但推究起來，倘該公司之廣告經費無論用於產品線A、產品線B、或產品線C之推廣，均能獲致相同之銷貨金額時，則此項答案自屬正確無疑。可是事實上在該公司之三項產品中，必有某項產品較為接近於市場飽和點，故支用之廣告費所能產生之增量銷貨當較低。茲設定該公司行銷部門，對於每支用一元廣告費於各項產品後，所能產生之增量銷貨金額，曾作如下之估計:

每支用一元廣告費所能產生之增量銷貨金額：產品線A  $6 產品線B  $l2  產品線C  $10

則增量銷貨與各產品線之P/V比之關係如下：

  故知該公司之廣告方案應以產品線B為重點。於支用廣告費$5,000後，此一產品線將能產生最大之貢獻，用以沖抵其固定成本及形成利潤。

5.2推銷員佣金制度之企劃

   許多公司對於支付推銷員之佣金，係以銷售所產生之邊際貢獻為基礎，而非以銷貨金額為基礎。他們所依據之理由如下：由於所謂邊際貢獻，係表示銷貨金額中有多少可用於沖抵固定費用及形成利潤，在邊際貢獻最大時，即表示公司之業績為最優。故而倘將推銷員所獲佣金金額之大小，視其所產生之邊際貢獻之大小而定，則推銷員當能自動在公司最重要之課題上多作努力。但我們殊不必因此擔心推銷員售出之產品組合情況，蓋因推銷員必能自動著眼於其本身所能賺取最高佣金之產品組合。換言之，推銷員既已明瞭他們的佣金，係視他們所能產生的邊際貢獻金額而定，則他們自必運用他們的經驗、技能、及知識，以求銷出能產生最高邊際貢獻的產品組合。而其結果，他們本身的收入增大，公司的收入自也隨之而增大。

  有些公司且較此更進一步，將推銷員所產生的邊際貢獻總額，扣減其本人所耗用的差旅費、交際費、及其他支出，作為佣金計算的基礎。採行此一措施後，則推銷員在進行其推銷活動時，自需對他們本身所耗的成本也能深具敏感，從而自行節制。

5.3銷售組合的概念

  所謂「銷售組合」，係指一家公司各項產品線在銷售量總額(或銷貨金額總額)中所佔的相對比例。茲假定某公司有產品線A、產品線B、及產品線C等三條產品線。以下為2001年銷貨資料:

  故該公司之銷售組合為產品線A20%，產品線B50%，及產品線C30%。

  銷售組合為一項重要概念。許多公司之產品線均不只一條，故為應計劃之需要，不能不瞭解各產品線在銷貨總額中的相對重要性。銷售組合即為此項相對重要性之表示。此外，銷售組合更對損益平衡分析，及有關成本利量計算之其他各方面均具影響。

◆銷售組合及損益平衡分析

  在作損益平衡分析時，事實上我們先已假定銷售組合為不變。茲設上例之某公司，固定成本總額為$15,500。其年損益平衡點為銷貨$50,000，將總固定成本以平均P/V比(31%)除之即得。

    總固定成本$15,500÷P/V比 31%=$50,000損益平衡銷貨

  但是此項$50,000之銷貨，僅為該公司之銷售組合為不變時之損益平衡點。倘銷售組合發生變動，則損益平衡點也必發生變動。茲設該公司之銷售組合已由產品線B(P/V比為50%)轉移於產品線C(P/V比僅為30%)。再設該公司2002年之銷貨組合如下:

  雖然該公司銷貨不變，仍為$100,000，但其銷售組合中之產品線B及產品線C恰與上文的比例相反。例如產品線B，原佔銷貨總額50%者，現已改為僅佔30%。請注意此項銷售組合之變動，係轉移至利潤較差之產品線C，故該公司之平均P/V比已由2001年之31%降低為2002年之27%。

新的損益平衡點將為：

    總固定成本$15,500÷P/V比 27%=$57,407損益平衡銷貨

  故其損益平衡點已由2001年之$50,000，提高至2002年之$57,407；此即為銷售組合向利潤較低之產品線C轉移後所產生之結果。

  總之，在作損益平衡分析時，必需先對銷售組合預作若干假定。通常之情況，係假定銷售組合為不變。但是倘使一位經理人能見及由於某些因素之變化(例如顧客偏好之變化等)，將對其本公司之銷貨組合引起變化時，則在作成本利量分析時均必需考慮此類因素。否則經理人所作的決策，將難免因資料錯誤而錯誤。

◆銷售組合及單位邊際貢獻

  銷售組合也可以用平均單位邊際貢獻來表示。為便利說明計，茲假定某公司共有兩項產品，卸產品X與產品Y是。以下為該公司200l年及2002年產品X及Y之銷貨資料:

  關於上表，有二事應予注意。第一，請注意該公司之銷售組合，200l年為產品X計1,000單位及產品Y計3,000單位。此一銷售組合之平均單位邊際貢獻為$3.50。

  第二，再請注意該公司2002年之銷售組合，兩項產品均已發生合計2,000單位之轉移；雖然其銷售量總計仍為4,000單位。由於此項銷售組合之變動，遂使該公司之平均單位邊際貢獻為$4.00，較上年增高了$0.50。

  前後兩年之平均單位邊際貢獻何以有此變化?此為第二年之銷售組合，係向利潤較大之產品X轉移之所致。雖然銷售量總計(單位數)並無變動，但總貢獻及單位貢獻均因銷售組合之變動而發生了變動。

6.成本利量分析的限制性假定

  運用成本利量分析之各項資料時，例有若干項限制性的假定。茲列舉如下:

1.在整個適用範圍之內，收入的行為及費用的行為均呈現直線性。

2.各項費用均能明確區分為變動費用及固定費用兩類。

3.銷售組合為不變。(組合改變應調整)

4.在作損益平衡計算時，存貨不變。(以變動成本法計算存貨金額固定成本不入存貨)

5.在整個適用範圍內，員工之生產力及效率均不生變化。