本篇文章摘自： 商業周刊第 1047 期 作者：黃宥寧
……每個人都耳熟能詳：創新，是突破僵局、甚至是闢出藍海市場的關鍵，運用創新策略，能讓你成為市場的先行者。然而想「創新」就必須投入「新」資源、跨入「新」領域嗎？答案是否定的，創新難，就是難在你怎麼從不起眼的環節找出創新的切入點，得到一個別人沒想過、但在聽到後就會馬上點頭附議的思考。……
時間是二○○二年的年中，新加坡華僑銀行的總裁翻開去年全年財報，發現雖然營收持續成長，獲利卻慘跌一五．三％，ROE（股東權益報酬率）、ROA（資產報酬率）甚至是政府推動金融改革以來的新低……。
「這種成績怎麼對投資人交代？」巨大的壓力頓時重落總裁的肩頭。
考量外在環境，其實也還有足夠的理由，能向投資人解釋獲利銳減：第一，二○○一年的九一一事件重挫全球景氣，當然也影響新加坡金融業。第二，國內市場其實已經飽和。在改革政策之下，新加坡的金融市場從一九九九年開始整併，原本大、小銀行林立的「銀行過多（over banking）」局面，在二○○一年華僑銀行買下達利銀行後宣告終結，市場變成包含華僑銀行在內的三大銀行（華僑、星展、大華銀行）鼎立競爭。以開戶數來看，幾乎每個新加坡人都已經和三大銀行之一有業務往來。
華僑銀行雖然目前在銀行保險上擁有最大市占率，也在房貸、單位信託分銷、個人信貸、中小企業市場具有領導地位，不過其他兩家銀行也來勢洶洶，三大銀行競相推出新產品，希望能從競爭者手中搶走客戶，擴大客戶占有率（customer share，計算客戶願意將資產的多少投資在單一銀行中），以提升獲利。
星國銀行三足鼎立 拓展市場只能開發新產品、新客戶？
進一步分析，除了全球債券和資產投資兩大部門的業績有成長，其他各部門都呈現衰退，企業金融部門甚至下滑六八％；就區域而言，也只有馬來西亞的營運績效成長二九％，其他如新加坡境內整體業務、跨國銀行業務都表現不佳。
皺著眉頭，總裁心裡清楚，未來的經營局面將會更加艱困：政府為了提升本土銀行的競爭力，決定放寬外國銀行到新加坡設立分行的嚴格限制，諸如花旗、荷蘭銀行等跨國金融巨獸紛紛揮軍星國，積極搶攻市場。
當時協助新加坡華僑銀行改造案的IBM顧問賈景光（以下簡稱賈），在台大EMBA課堂上，先做了意見調查：「景氣看起來還是持續低迷，現在是改變的時候嗎？」幾乎全班同學（以下簡稱Ｅ）都舉手贊成：「雖然它的問題都不算近憂，但華僑銀行還是該趁有獲利的時候尋找突破點。」
賈：「看來大家有志一同，認為現在必須改變，那該選擇什麼方向？」
Ｅ：「馬來西亞是很大的腹地，成長率又高，可以加速前進馬來西亞。」「其實九七金融風暴讓新加坡周邊國家的金融業都受傷慘重，華僑銀行可以趁虛而入，中國也是一個很不錯的目標。」「或是把海外客人拉進新加坡開戶，外國人在新加坡免稅，很有誘因。」
賈：「所以可以帶著舊產品去擴張海外市場，但也同時要去（國內）找新客戶？」
Ｅ：「國外市場要做，不過還是應該先深耕國內，避免自己的牆腳被挖。」「站在當時新加坡的金融環境思考，銀行已經整併了，不過還有證券、保險，它可以發展成金控，搶先挑好的（證券公司和保險公司）進來，速度要比同業、外資更快。」「而且深耕國內的風險，理論上是比開發海外市場來得小。」賈：「聽起來，留在國內市場和舊客戶做生意，還是有希望，不過這需要開發新產品？」「沒有人想去碰舊客戶加舊產品這一塊組合嗎？」
Ｅ：「舊客戶和舊產品？這不就是要和其他銀行一起玩價格戰，不會有獲利空間的。」
賈：「這個分析很有道理，不過，只有這種可能性嗎？」
CEO的兩難之一： 組織該產品導向還是客戶導向？
九七金融風暴前的新加坡金融市場可謂完全競爭，銀行為了增加產品銷售的機會，防止其他競爭者趁虛而入，皆以產品為導向，各種產品隸屬各自獨立的事業單位，每個單位有自己的「業務軍團」，自行擬定行銷計畫。
因此，消費者在面對不同銀行的業務員之餘，還得應付來自同一銀行、不同部門的重複行銷。整併後，三大銀行還是沿用過去的組織模式，而且整併讓業務人數變得更多，銀行內部管理成本增加，對客戶的行銷攻勢也因「資源增加」而更為密集。
IBM給華僑銀行的第一個建議，是把組織調整成「以客戶為導向」。這個改變，花費三年時間進行人事調度、教育訓練、裁員等配套措施，面臨員工極度反彈。
因應組織調整，組織將由「客群經理」領導業務人員，專注旗下客戶的需求；分行的作業人員調回總部，臨櫃作業由電腦傳回總部支援，只留下業務人員服務登門的客戶；而業務不能只懂銷售單一產品，必須在客戶等待作業流程的同時了解客戶需求，以增加銷售產品的機會，成為滿足客戶一次購足所有需求的窗口。
為什麼寧可承擔員工不滿，也要勞師動眾改變組織？背後的邏輯是：「以產品看客戶，不知道客戶貢獻度到底有多少。」重新盤點客戶需求，華僑銀行才發現，雖然以前對客戶進行疲勞轟炸式的行銷，卻對他們的掌握不深，砸下服務大軍，只是盲目的浪費資源。
CEO的兩難之二： 聚焦金字塔頂端還是底層客戶？
組織改以客戶為導向後，華僑銀行因此能夠統計出客戶對銀行的消費總值，以消費貢獻度分類客戶。然而畫出客戶分群的金字塔，卻讓華僑銀行的管理階層嚇了一跳：竟然有七○％的客戶，對銀行的獲利貢獻度是負值。
金字塔頂端三○％的客戶，是對銀行貢獻度很高的「大戶」，如同其他銀行，華僑銀行集中八成業務人員，對這些客戶提供頂級服務。然而，對於帶來負貢獻度的金字塔底層客戶，華僑銀行卻面臨是否留住這些客人的兩難。
「當時內部有很大的爭論：砍掉這七○％客戶，獲利現賺三○％，還能把服務人力轉往頂級客戶。換成你們，會怎麼做？」賈景光要大家思考。
有別於其他銀行紛紛聚焦富人的財富管理，華僑銀行的客群經理仔細分析這群帶來負貢獻度的客戶，進一步深入分類這七○％的客戶。他們發現，其實部分客人品質優良，只是持有銀行產品不多、對銀行沒有忠誠度，因此需要業務深入了解需求，加強行銷。
而品質不好的客人又可粗分成兩種，一是持有產品不多，卻又大量使用銀行服務，例如辦理信用卡之後，大量使用免費停車的福利，卻不刷卡；針對這種現象，華僑銀行重新調整產品內容，例如信用卡加收年費、推出增加刷卡誘因的福利措施，引導客戶的消費行為。最後才是將導致銀行壞帳的劣客篩選出局。
有別於其他銀行企圖從他們眼中的富人身上擠出油水，華僑銀行選擇抓住客戶行為改變的時機，例如生日、領到退休金、中獎等特定事件，及時滿足他的需求。即時滿足客戶需求 不起眼的垃圾也能變黃金
IBM統計，從二○○二年到二○○五年之間，雖然華僑銀行是對舊有客戶行銷舊產品，新的行銷方式卻能讓成功率變成以前的十倍，而且他們找到更多客戶需求，創造出兩百多種新商品。
其實，眾所矚目的富人財富管理，反而是紅海競爭的市場，像是當時金字塔頂端三○％的客戶，四年來獲利貢獻只成長一倍；但是原本帶來負貢獻的七○％客戶，經過效益重整，四年後，獲利貢獻竟然成長了四倍，二○○五年檢驗成果時，IBM發現只剩下二五％客戶的貢獻度是負值。
「不起眼的垃圾（意指對獲利只有負面貢獻的客戶），也可以變黃金，就是透過創新加以改造的，」賈景光總結。
＊名師觀點；聯強自建獨家物流系統 成功創造差異
除了新加坡華僑銀行，台灣的聯強國際，也是絕佳「策略創新」的例子。
電子產業裡的通路商被稱做「Box mover（意指載送一盒盒電子產品的工具）」，利潤分配不多，從工廠到終端使用者的過程中，因為傳遞資訊有時間落差，通路商慣以折價方式出貨給下游零售商，零售商必須自行存貨、負擔產品缺貨和滯銷的風險。 但是聯強打破傳統模式：對下游，他砸下成本建立自有車隊、建立存貨物流中心，配合高頻次配送，讓零售商每天向它叫貨；同時，它向消費者承諾維修服務，承擔原本應是上游製造工廠的工作。
乍看之下，聯強是在獲利空間不大的產業，投注高額成本。然而，透過這些機制，聯強得以在最短時間內掌握消費者實際需求，而維修服務不但拉高競爭門檻，也讓送貨車隊的回程不至於空車，降低成本。因此即使他的IT系統在資訊人員眼中，實在「不怎麼厲害」，但是他成功做到讓消費者「只認聯強貨」，而不在意零售商品牌。
這兩個例子，能夠總結出兩個寶貴的學習經驗：
第一，在畫策略地圖時，要問自己：「差異到底在哪裡？」唯有創新的策略，才能夠切中產業中還沒有被解決的問題。
第二，任何創新都必須靠「細緻的執行」，確認所有調整都已經到位，才有成功的可能。若華僑銀行因內部反彈聲浪而妥協，沒有轉型成客戶導向的組織，就無法完全掌握客戶；而聯強總裁杜書伍在組織運作初期，更以「事必躬親、重視細節」聞名。
留言列表
