3.現金管理不善的原因
現金管理不善往往是和營業額突然上升有關，其原因可能有以下幾方面:(1)現金來源愈來愈少。(2)收款不良。(3)對於付款缺乏計畫，這是個問題，我們不希望廠商對供應商太好，什麼都付現;他不曉得收入不是現金，支出卻都是現金，除非公司財力雄厚，否則一夜間就會發生問題。最近碰到一家公司，幾乎要被拒絕往來時，總算撐過了，但民間債權人不再給予融資，當老闆從國外回來，為代對債權人表示誠意，把民間負債四干萬元還了一大半，銀行借款卻延緩，結果本來是答應好銀行分期還款，卻先去應付民間債權人，沒有讓所有債權人均衡還款，結果銀行就不同意展期。債權人擺不平就會產生擠兌、抽腿等不利現象，這就是對於付款缺乏計劃的結果。尤其公司財務困難時，不能厚此薄彼。
(4)存貨過多：這是非常嚴重的問題，據說最近南部有家工廠，公司入不敷出，跳票被拒絕往來，老闆灰心之餘就決心不幹，對人生也感到失望，就爬上六樓去跳樓自殺，跳下去沒有死，因為存貨已經堆到了五樓半，存貨救了他一命。這雖是一個笑話，事實上如果公司出現危機，有些情形在存貨上下功夫動腦筋，很可能因此救公司一命。
(5)非生產性的消耗過多：這種消耗，老闆說起來振振有辭，說這種消耗都是有作用的，因為要做外銷生意，所以坐Benz、Cadillac車級，國外廠商來了就可以接待他，銀行看我坐這種車子，貸款大概容易些。台中有一家工廠，老闆做了十三年，營業狀況不差，但他覺得要突破現況，使企業升級，所以他提出一個計劃，從內銷改做外銷，把工廠旁邊一幢房子買下來，中間的過道搭一個帳蓬，可以做加工裝配，然後租一部TELEX，請一個外文系畢業的小姐，打了很多信出去，同時買了一部寶獅傑的車，過了八個月以後，他寫信給經濟部陳情，說銀行不給他融資，以致跳票。銀行有沒有貸款給他呢?有，他買房子用購屋貸款，買車子是用消費性貸款。不過這些貸款都不能產生利潤，每天要吃油。這是他自己事前沒有衡量這些投資能夠產生多少利潤，一項一項全部有去無回，大量投資於非生產性的支出是中小企業財務管埋上另一普遍的缺點。
平時不要認為，客戶最近又在蓋房子，大概信用很好，事實上有些公司是為了向銀行借款才蓋一幢房子，營造商估價一百五十萬元，他可以動個手腳變成二百五十萬元，借款時七成還可比實際價值多借一點出來，再因這幢房子，要銀行搭配一點信用放款給他。就銀行的立場，客戶以前是一家租房子的工廠，現在有根了，安全程度高望，殊不知，這些根就把公司整個資方都消耗了，往往使得一家賺錢的工廠變成不賺錢的工廠。
(6)未預向銀行提出融資計劃：很多貸款是沒有事先向銀行提出計劃的情況下取得的，當然有人批評銀行是現實的，下雨天會收傘，但是企業為什麼不在晴天時先借傘呢?借好額度銀行一下子就收不了。
企業制度不健全才是病根
(7)會計制度不健全：這是所有企業發生問題，銀行不能貸款，授信人員不放心賒銷的癥結所在。因為有了健全的會計制度才有健全的資訊，才知道問題在那裏？很可惜，廠商都不願意，尤其營運越是好的企業越不願意，國內很多廠商都停留在財務會計和稅務會計階段，很少利用會計制度的資料來管理。
(二)如何降低成本
1.價廉物美是企業競爭的本錢
物競天擇，優勝劣敗。在劇烈競爭中，我企業界為求堅強屹立，惟一的根本方法，乃是提高生產力降低成本，提供價廉物美的產品及服務。在目前技術水準下，欲求產品品質優良，並非難事。所最困難者，也是企業管理者所亟於追求的目標，乃是在適當的品質水準上，如何使成本達到最低，而以低廉價格爭取市場。
降低成本，無論是提高生產績效、降低原物料成本、或節減費用，欲求迅速確實有效，均須以目標管理的精神，分層負責的方式，針對重要成本費用項目，研究其發生的根源，設立各種制度，加以管理。茲述如下：
2.降低成本要訣
要訣1.: 目標管理
目標管理是依據企業經營的方針，訂立各項經營目標，企業全體員工，在各自工作崗位上，自動自發全力以赴，朝向目標邁進。降低成本，應以下列目標管理的精神施行。
全員參與：實施目標管埋，應盡量使全體員工參與目標及計劃的擬訂、執行及成果。當員工全體參與時，組織目標與個人願望得以互相結合，而使員工獲得滿足的參與感、歸屬感、以及成就感。在此情況下，員工必能以自動自發的精神，努力達成目標。因此，欲求降低各項成本，首先必須會同各級主管，逐項設立目標;在執行前，應力求溝通觀念，使員工明白推動的目的，以及實施的方法;在執行時，應以分層負責的方式，分工合作逐級推動;對於工作成果，應加以評核檢討，並盡量使全體員工知曉，成績優良者，應制訂辦法加以獎勵，成績不佳者，應共同研究解決困難。
分部分期訂定目標：對於各項成本的目標，除訂立年度總目標外，亦應參考各部門、各工廠及各生產線的實際情況，逐級訂立分部目標，以便作為各自努力及考核的依據。目標並非一蹴可幾。因此在訂定分部目標時，尚應按月訂立進度目標，逐步向總目標邁進。例如某公司今年生產 率目標訂為百分之九十，其中某生產線因生產條件較差，今年目標可能訂為百分之八十五。但因去年底僅達成百分之七十五，則一月份該生產線目標可能僅訂為百分之八十。當某月達到百分之八十時，再逐步提高目標至百分之八十二、八十五等。如成績優異，亦不妨在某月提高至百分之九十或更高。總之，分項分部分月目標，必須確實可行，才能激勵每人努力以達成。
要訣2：分層負責
分層負責，乃是在企業組織中，對於各部門以及各人的職掌、責任及權限，加以明確規定並徹底執行。在分層負責制度下，各部各級人員，均可運用其權限，執行其職務，並分層負責其責任。分層負責與目標管理，常相輔相成。降低成本，應對全體員工逐級授之以權，並分層課之以責任。
訂立各項成本目標及計劃時，應按照組織系統，由全公司而部而組，分級訂立。全員參與，亦應由組而部而公司。
在執行時，對於各項用度，均須明定授權範圍以及權責部門。各項降低成本措施，也應按照組織權責，明確加以規定，並要求其各自負責。
對於執行結果的追蹤檢討，亦應分層施行。訂定目標及表示工作成果，應盡量求其數字化，以便比較分析檢討。如有獎懲，仍應分層分部為之，不可混淆。總而言之，當員工明白其責任無可逃避掩飾時，惟一的方法，就是全力以赴，達成目標。
要訣3:要項管制
要項管制，顧名思議，乃是對於重要的項目加以管制。成本及費用，項目十分繁多。企業管理當局應選擇影響重大的項目，根據其優先順序，逐項實施管制。以生產事業言，重要項目包括原料價格、原料用量、運費、生產報廢率、呆料、生產效率、品管退貨率、包裝費、機械維護修理費、電費燃料費，以及直接人員間接人員薪工資費用等等。各項成本費用的重要性如何，可以該分項成本費用佔總數的比例，比較而得。對於比例高者，應投入較多人力，優先加以實施。
各企業在選定各管制項目後，仍應運用要項管制原則，研究分析構成該項成本費用的原因，條件縷析，擇其重要者加以管制。例如以生產報廢率言，首應分析各廠各生產線的報廢成本，佔總報廢成本的比例為若干，再研究該生產線那種產品造成重大的報廢成本，然後再分析該產品造成許多報廢的原因，並研究其改進的方法。如此層層抽絲剝繭，針對各重要項目加以管制，自然事半功倍。
要訣4:就源管制
就源管制，是研究成本費用發生的根源，制訂辦法，加以管制。若是捨本逐末，明察秋毫而不見輿薪，以殺價剋扣為能事，不但事倍功半，且將導致天怒人怨。如成本費用的根源已被控制，不但浮濫的現象得以杜絕，若能進一步就此根源研究降低成本的方法，更易迅獲奇效。例如：
降低原料成本，應努力開發協力廠商，或使其互作競爭，或轉換廉宜貨源(例如以台灣原料代義國料)。向同一廠商殺價，固有需要，但其效果與此相比，必是小巫見大巫。
減少運費，應改進物料管制及生產管制，減少空運。如有空運，應研究如何採取併裝，或選擇有能力以併裝運貨的報關行。斤斤計較報關費若干或退佣若干，節省恐怕有限。如導致報關服務不佳，更是得不償失。
提高生產績效，應減少停機缺料、改進生產過程、設計適當工具夾具、及訂立獎工制度等。增加監工，恐是徒然增加人員費用而已。減少人員薪工資及費用，應改進工作程序，減少開會，精簡人員，而非於加薪時對員工斤斤計較。
要訣5:制度管理
制度管理，乃是針對各項重要成本費用，設立制度，加以管理，以法治代替人治，以人治配合法制。企業管理的原則，除激發全體員工自動自發精神以外，尚需以制度加以規範推動。上列所述各項要訣，均是制度管理的一部分。除此而外，施行制度管理時，尚應配合下列措施：
應設立表報制度：對於各項成本費用，管理者應設計各種表格，加以管制。當成本費用發生時，應填寫單據，經由適當人員核准或簽證。各項單據除留存參考外，並應分送主管部門加以彙總統計，編製成分析比較報表，一方面顯示執行成果，一方面作為考核改進的依據。
追蹤檢討：追蹤檢討的目的，乃在於檢討執行的成果，研究加強改進的措施，並作為獎懲的依據。企業管理者應根據上項報表，依據原訂目標，與各權責單位會同檢討執行得失，以解決問題的方法。企業內各項業務及措施，若無追蹤檢討，極易流於形式，毫無效果可言。
要訣6:全體動員
企業界為因應動盪經濟時代，所採取的措施，例如加強研究發展、更新設備等，常需鉅額投資，且須經長時間方能顯現效果。事實上，企業中最重要的資產，乃是全體員工。若企業管理當局能夠動員全體員工，力求提高工作效率，降低成本費用，不但所費無幾，而且效果顯著立竿見影，我企業界亟宜立即研究實施。
3.消除浪費提高附加價值
(1)不賺錢的原因何在
不管你是到那一家工廠，你都會發現最近普遍都是多種少量生產、高品質、短交期、低價格，因此都無法賺錢。隨著消費者興趣的廣泛擴大，品種也就愈趨於多樣化。以男用襯衫來說，以往都是以自色為主，每一批約有三千件，但是最近變成有顏色約為主，每批減少為二百件左右。為什麼批量小時就無法賺錢呢?一般所持的理由是，因為換批等準備工作占去了太多的時間。
到底準備工作的內容是如何呢?只要你就實況加以調查，馬上可以發現幾乎都是「一任作業人員去做」。在毫無準備的狀況下就要去進行換批等準備工作，這樣當然造成許多浪費。而這項浪費大概都因停工待料。同時由於準備工作之基準設定不周全，所以必須隨時修正，而且產生不良，這又造成浪費。由浪費又產生更多的浪費，使得情況更加嚴重。
不賺錢的原因並不在於多品種少量生產以及批量小，而是因為「換品種所產生的浪費太多」的緣故。知道原因之後要採取對策也就比較容易。也就是只要「消除因換品種所產生之浪費」就行。這麼一來，多品種少量生產的工廠也照樣能賺錢。
(2)什麼是浪費
不管你現場再怎麼改善，如果你仔細加以觀察，仍然可以發現浪費的情況。比方說，我們就把沖壓作業作個仔細的分析吧。當你用沖床去穿孔時，的確這項作業是會變成錢，會產生附加價值的。我們一般就稱其為實際作業。
取物品，固定挾具等作業，雖不會變成錢但是它是必要的作業。不過它不會產生附加價值。一般稱之為附帶作業，可以把它認為是準浪費。
不良品的整修等作業也會發生。這種作業不管你再怎麼做也不會變成錢。交貨雖然也是必要之作業，但也不會產生附加價值。這樣的作業就是「浪費」。一般稱為作業寬容時間，習慣上都承認這種惡習之存在。如果不明確地把它稱之為「浪費」，那麼就無法「消除浪費」了。
消除浪費以提高附加價值之要訣乃在於去除浪費，減少「準浪費」，同時提高會變成錢的實際作業之比率。使用相同的能源而提高附加價值，所以並不是加重作業人員的負擔，這個觀念一定要做個澄清如果沒有這項正確的觀念，就會遭到作業員或工會的反對。
(3)豐田公司的七大浪費
豐田生產方式所追求的就是徹底消除浪費。像豐田公司他們已經進行了相當程度的改善，所以再造一步要發現浪費 要消除浪費來得更困難。因此他們就把現場的浪費明確分為七類，並展開全員參加消除浪費之活動。
一、生產過剩之浪費 二、停工等待之浪費 三、搬運之浪費
四、加工本身之浪費 五、庫存之浪費 六、動作之浪費 七、製造不良之浪費
不管是什麼企業，在他們工廠裡這「七大浪費」一定是處處可見。所以在引進豐田生產方式初期，固然對方式本身要研究，但是最好能夠從消除浪費的具體方式上下手較為有效。在豐田公司他們消除浪費之特點乃在於從「生產過剩之浪費」方面下手。「生產過剩」除了指量方面的過剩之外，還有日程上的提前生產，以往通常把它認為是項好事。因為他們除了把預定的工作完成之外，還把將來要做的事也都做了，講起來實在是項好事。
不過，在豐田方面他們並不這樣認為。因為工作進度超前，本來應該是停工等待的時間卻變為下一個作業，因此就把停工等待的浪費給遮掩了。這樣下去，在製品自然就堆積如山。有時還要把在製品搬動，或重新堆積，產生了許多額外的工作。而且產生不良時，要追究原因也就很困難。像這樣因為浪費而產生了更多的浪費，使得浪費之發現就更加困難。生產過剩之浪費會把其他的浪費涵蓋住，所以就被認定為惡性重大的浪費。說不定有人並不贊同這項富貴的浪費，不過如果對這項生產過剩的浪費沒有正確體認的話；你就無法真正了解豐田生產方式了。
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